Come Apple si organizza per innovare

Spettacolare articolo sulla Harvard Business Review, scritto dal vicepresidente della Apple University, Joel M. Podolny. Se sei interessato a sapere come è organizzata Apple per assicurarsi che il suo obiettivo di innovazione rimanga l’obiettivo di tutti all’interno dell’azienda e non si trasformi in una guerra di tribù che combattono per mettere le loro idee nella testa del presidente, questo è è assolutamente da leggere.

Segnaliamo alcune frasi:

[Steve] Jobs, nel suo primo anno come CEO, ha licenziato tutti i CEO di tutte le business unit (in un giorno), ha messo l’intera azienda sotto un unico conto profitti e perdite (P&L) e ha unito i diversi dipartimenti funzionali delle business unit in un’unica organizzazione funzionale.

Il CEO Tim Cook occupa l’unica posizione nell’organigramma in cui il design, l’ingegneria, le operazioni, il marketing e le vendite di uno dei principali prodotti Apple coincidono. In realtà, a parte l’amministratore delegato, l’azienda opera senza amministratori delegati convenzionali.

Per creare queste innovazioni, Apple si affida a un framework che si concentra sull’esperienza funzionale. La convinzione fondamentale è che coloro che hanno più esperienza e formazione in un’area dovrebbero avere il diritto di prendere decisioni su quell’area. 

Molto prima di poter avere feedback e previsioni di mercato, l’azienda deve scommettere su quali tecnologie e design hanno maggiori probabilità di avere successo su smartphone, computer, ecc. Affidarsi a esperti tecnici piuttosto che a CEO aumenta le probabilità che tali scommesse generino profitti.

L’impegno di Apple nell’offrire i migliori prodotti possibili sarebbe minato se i benefici a breve termine e gli obiettivi di costo fossero i criteri principali per giudicare investimenti e leader. Significativamente, i bonus per i dirigenti senior di R&S si basano sulle prestazioni dell’azienda piuttosto che sui costi o sui benefici di prodotti specifici. Pertanto, le decisioni sui prodotti sono in qualche modo isolate dalle pressioni finanziarie a breve termine. Il team finanziario non è coinvolto nello sviluppo del prodotto dei team di progettazione e i team di progettazione non sono coinvolti nelle decisioni sui prezzi.

Mentre il principio fondamentale della struttura unitaria in un’azienda convenzionale è allineare responsabilità e controllo, il principio fondamentale di un’organizzazione funzionale è allineare esperienza e capacità decisionale.

Ci si aspetta che i dirigenti Apple a qualsiasi livello, dal vicepresidente senior in giù, abbiano tre caratteristiche chiave di leadership: profonda esperienza che consente loro di partecipare attivamente a tutto il lavoro che si svolge all’interno dei loro ruoli specifici, immersione nei dettagli di tali funzioni e la volontà di discutere in modo collaborativo altre funzioni durante il processo decisionale. 

Apple non è un’azienda in cui gli amministratori delegati supervisionano altri direttori; piuttosto, è un’azienda in cui esperti guidano esperti.Si presume che sia più facile formare un esperto per guidare che formare un regista per essere un esperto.

I leader di Apple credono che i migliori talenti vogliano lavorare per e con altri migliori talenti nel loro campo.

Un principio che si insinua in tutti i livelli di Apple è » Un leader deve conoscere i dettagli del suo reparto fino a tre livelli inferiori » perché è essenziale essere in grado di prendere decisioni rapide ed efficaci. Se gli amministratori che partecipano a una riunione in cui devono essere prese le decisioni non hanno i dettagli a portata di mano, la decisione deve essere presa senza conoscere tali dettagli o deve essere rinviata [fino a quando non ne siano noti].

Avere leader esperti nei loro campi e che possono approfondire ogni dettaglio ha enormi implicazioni sul funzionamento di Apple. I leader possono spingere, contrastare e «annusare» un problema. Sanno quali dettagli sono importanti e dove concentrarsi.

Quando i dibattiti ristagnano, come inevitabilmente accade, i senior manager fungono da arbitri, a volte inclusi il CEO e i senior vice president. Farlo ad alta velocità con sufficiente attenzione ai dettagli è una sfida anche per i migliori leader, rendendo ancora più importante per l’azienda riempire molte posizioni senior con persone provenienti dai propri vice presidenti, che hanno esperienza con il modo in cui opera l’azienda.

Affinché qualcuno possa raggiungere e mantenere una posizione di leadership all’interno di un ruolo, deve essere un collaboratore altamente efficace. Ciò non significa che le persone non possano esprimere le proprie opinioni. Ci si aspetta che i leader abbiano opinioni forti e ben fondate e le difendano con passione. Ma allo stesso tempo sii disposto a cambiare idea se ti vengono presentate prove che le opinioni degli altri sono migliori.

Che qualcosa sia difficile non è una scusa accettabile per non essere in grado di offrire quella che è chiaramente un’esperienza [utente] migliore.

In Apple, c’è una responsabilità senza controllo: sei responsabile del successo del progetto anche se non controlli tutti i team [che vi partecipano].

Leadership discrezionale: il sistema di leadership di un manager Apple si articola in quattro aspetti: l’area della propria responsabilità (in cui è un esperto), la learning zone (un’area in cui guida, ma non è un esperto), l’area di la formazione (che guida il team che sovrintende al lavoro svolto) e l’area della delega (in cui il lavoro è svolto da altri e lui supervisiona)

Mentre i vice presidenti di Apple trascorrono la maggior parte del loro tempo nelle proprie aree di responsabilità e di apprendimento, i CEO di altre aziende trascorrono la maggior parte del loro tempo nella loro area di delega.